娃哈哈不再姓宗 宗馥莉仍为第二大股东 变革中的家族与企业传承

文章摘要：在近年来的风云变动中，娃哈哈这家长期被视为“宗家企业”的龙头饮料公司，终于出现“娃哈哈不再姓宗”的现实转折——国资方持股46％成为最大股东，而宗馥莉虽保有29.4％股份，仍为第二大股东，这一境况标志着家族企业传承与现代治理格局的深刻碰撞。本文拟从四个维度去剖析这场“变革”：首先，从产权结构和股权演变出发，回看娃哈哈“去姓宗”的根源；其次，透视宗馥莉在新格局里的权力与制约；第三，探讨在变革之下，家族意愿、经营战略与外部资本如何博弈；第四，分析这一案例对中国家族企业传承与治理的启示。最终，文章将在总结中梳理娃哈哈由“姓宗”到“国资为首”的路径逻辑，反思现代家族企业在治理转型中的普遍挑战与机遇，为未来类似企业的传承设计提供可能借鉴。

一、产权变局：娃哈哈为何“不再姓宗”

娃哈哈的发展历程折射出中国改革开放背景下的产权多元化路径。从最初宗庆后承包校办企业起家，到后来与外资合资，再到目前国资参股格局演变，娃哈哈的股权结构经历了多次关键调整。根据公开资料，目前娃哈哈股权结构为：杭州上城区文商旅投资控股集团（国资）持股 46％为最大股东；宗馥莉持股 29.4％，为第二大股东；职工持股会（基层工会）持股 24.6％。citeturn0search1turn0search12turn0search3turn0search5

“娃哈哈不再姓宗”并非一朝一夕之功，而是长期演变的结果。最关键的节点之一是“达娃之争”——娃哈哈与法国达能合资期间，商标与经营权之争引发长期纠纷，也为后来产权扭转埋下伏笔。citeturn0search3turn0search12 在那个阶段，宗庆后为维护品牌自主权，建立了体外公司体系，将主品牌核心控制权分割开来，为后续的产权转换留下制度空间。citeturn0search3turn0search5

在近年，国资入股比例的确立其实并非主动“收编”，而伴随着地方政府与上城区在支持企业、引导资本等层面的政策布局。地方国资参股成为许多地方龙头企业“稳定器”的典型路径，娃哈哈在地方经济地位、就业贡献以及税收贡献方面的重要性，使得国资成为“不可或缺的利益方”。citeturn0search3turn0search5turn0search11 因此，产权结构的调整背后，既有家族意愿的妥协，也含着地方国资参与的逻辑张力。

二、权力失衡：宗馥莉的挑战与局限

在新的股权格局下，宗馥莉虽为第二大股东，但其在治理层面的话语权实际上受到明显制约。任何重大事项，包括商标使用、重大投资、关联交易等，都极有可能触及需股东一致同意的机制红线。正如有公开报道指出，“娃哈哈”商标在当前股权结构下使用需经所有股东一致同意，否则一方无权单方面行使。citeturn0search2turn0search3turn0search1

2025 年 9 月，宗馥莉正式辞去娃哈哈集团董事长、法定代表人等职务，但仍然保留其股东身份。citeturn0search4turn0search1turn0search2turn0search12 这一辞任可被视为在经营权上的“让步”，也是在大股东制衡机制下的无奈妥协。尽管如此，她并未退出集团资本体系，意味着她依然具备股权影响力。

更为复杂的是，她在旗下控制的“宏胜系”系公司中，积极推动使用新品牌“娃小宗”，并意图将核心业务、订单、利润向其控制的公司切换。citeturn0search1turn0search5turn0search3 此举无疑试图为自己保留更多经营空间，但也容易引起国资方与外部股东的警惕与反制。

此外，宗馥莉还面临家族继承诉讼、资产披露令冻结资产、商标争议等外部法律风险，这些都在实质上进一步削弱了她在集团内部的行动自由度。citeturn0search10turn0search1turn0search5turn0search4 因此，即便保持股东身份，她在集团治理中的位置实际上已不再是昔日那种“一言堂”的掌门人状态。

三、博弈与妥协：家族、资本与治理的三角角力

在此次变局中，我们实际上看到的是家族意愿、国资力量与现代公司治理三者之间的博弈。家族对控制权的期待、资本对权益回报的追求、治理对标准与透明性的要求，共同构成冲突与结合的张力场。

一方面，家族期望将企业继续掌控在自己手中，希望通过内生变革掌控核心板块；另一方面，国资方与股东利益方往往更注重制度性权利、监督机制与防控风险。二者在重大事项决策上容易出现根本分歧。宗馥莉推动变革、重构品牌的意图，多次触及商标、合同主体、资产划转等核心利益点，这些都成为反制的触发点。

在这个过程中，妥协成为不可或缺的策略。宗馥莉的辞任，不完全是输给对手，更是以治理与制度为底线做出的让步；而国资方在纳入家族资本的同时，也需要给予一定空间以保证经营活力。总体来看，这是一种“家族资本—公共资本”混合模式下的动态平衡。

同时，这场变局也折射出参与方对未来愿景的不同。家族方可能更关注品牌延续、文化传承，而资本方则更注重盈利能力、制度合法性与风险控制。这种方向性的冲突在许多家族企业的代际传承中都可能出现，而娃哈哈的案例尤为典型。

四、转型教训：对家族企业传承的经验思考

娃哈哈这次变革为中国家族企业的代际传承提供了警示与借鉴。首先，结构安排应避免过度依赖“家长制”与个人号召，而需在早期制度化、透明化。只有当治理制度先行，家族与资本主体之间的边界才能较为清晰。

其次，家族成员本身的能力、声望、业务判断力，是能否在混合股权结构下长期立足的关键。若接班人不能建立足够的信服力与治理能力，就极易在权力博弈中被边缘化。娃哈哈在这点的变动就很具警示性。

再者，家族企业一旦引入国资或其他资本参股，就不可避免地进入制度化治理的“阵痛期”。对商标、重大资产、关联交易等敏感议题，需做早期的制度约束与预案设计，以避免后期冲突。娃哈哈当前围绕商标“娃哈哈”与“娃小宗”的之争便是显著范例。

最后，家族企业在传承过程中应重视与外部利益方（如地方政府、资本方、员工、社会）建立信任机制。经营权与所有权虽可分离，但必须在制度框架下合理运作，否则任何一方的激进动作都可能引爆信任危机。

总结：

总体来看，“娃哈哈不再姓宗”这一现象，既是产权结构长期演化的结果，也是家族企业在现代治理框架下进行转型的焦灼体现。从国资成为最大股东、家族从绝对控制走向被制衡，到宗馥莉虽保股权却失控权，再到家族、资本、治理三者博弈的曲折路径，我们得以窥见中国家族企业在